全美第1的医院如何炼成? 朱岩梅:让医生吃"大锅饭"!

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梅奥诊所(Mayo Clinic)位于美国明尼苏达州小城罗切斯特,1863年创始人William Worrall Mayo就开始在那里行医。如今梅奥虽仍叫诊所,但已是医疗行业的“麦加”。(网易《商业+》注:《美国新闻与世界报道》公布的2019-2020“全美最佳医院排名”中,Mayo Clinic登综合排名榜首)
全美第1的梅奥诊所如何炼成?实行固定薪酬 效果佳
全美第1的梅奥诊所如何炼成?实行固定薪酬 效果佳
整个梅奥医疗系统有超过6万名员工,其中包括4100名医生和科学家。梅奥的糖尿病、内分泌、肠胃等专科常年稳居第一,综合实力在全美排名第三,仅次于约翰霍普金斯医院和麻省总医院。
在满世界都谈996、谈“胡萝卜+大棒”的今天,作为全球医院标杆的美国梅奥诊所却给医生吃的是"大锅饭",即固定薪酬制。你会不会觉得意外?
固定薪酬制
梅奥诊所的薪酬体系,叫“授薪制”,薪酬是固定的,没有绩效奖金和分红。薪酬高低与医生个人所做的手术数量、科室的病房占有率,以及医院年收入、年利润等,没有一毛钱的关系。薪酬高低与是否学术权威、科室主任、医院CEO,也关系不大。
具体薪酬大致是这样的:
比如一个医生预设年薪是50万美元,第一年拿预设年薪的60%,即30万,然后逐年等额递增,直至到第六年达到目标薪水50万。一旦达到目标薪水,不论你的资历,都将基本稳定在这个数额。
必须一提的是,梅奥的“大锅饭”薪酬水平在市场上是相当有竞争力的,不仅是医生基本生活的保障,还能让医生过上较为体面的生活。当然,如果医院运营状况良好,也会有整体提高年薪的机会。
这种“大锅饭”可能让你大跌眼镜,因为这既不符合市场经济的规律,也违背了多劳多得的激励方式。一个人干和不干一个样,干多干少一个样,最后肯定是效率低下、没有积极性吧?但是很奇怪,这种工资制度居然效果很好,不仅能够留住大量优秀人才(梅奥诊所约2%的人员流失率,在医疗行业是极低的),而且还被同行效仿,全美排名第二的克利夫兰诊所也如此。
如何理解?就先让我们假想一下反其道行之的后果吧。
假如按照多劳多得,医生就会加快看病的速度,争取一天多看几个病人,多挣几个钱;
假如根据医生给医院创造的收入来提成,那医生就会拼命给病人做检测、拍片子、开药;
假如根据治疗效果来评定工资,那医生就会只找那种头疼脑热、病很轻的病人来看,就会把疑难杂症拒之门外;
假如根据病人的评价来决定医生的收入,那医生就会在看完病之后,恳求病人给打个好评......
这些通常的激励办法在医院都会失效,因此梅奥诊所从创立之初就全面实施“授薪制”,连梅奥兄弟也在其中,和其他医生一样拿固定工资。
“大锅饭”的好处
第一,医疗行业的特殊性,致使常规的激励体制非但无效、失灵,反而导致了更多的浪费。年薪与绩效脱钩的“大锅饭”,有效的减少了医生和患者的潜在利益冲突。
1. 梅奥的医生不会受到绩效的激励让患者去做一个可做可不做的手术,也不会去重复任何一个没有必要的核磁、CT等检测。
2. 年薪制让医生真正以患者的健康为中心。假如按照常规的绩效激励体制,做的越多收入越高,那么医生把患者的健康维护在良好的状态,就意味着医生没事可做,收入也将随之降低。
第二,“大锅饭”打破的不仅是论资排辈的格局,更是阻碍医疗协作的铜墙铁壁。
不以年资论薪,让梅奥团队的每个人切实感受到大家是同等重要的。个人英雄主义,或是倚老卖老在梅奥行不通,极大的减少了权力之间的距离(power distance),让各个科室更愿意在一起协作。工作协同的环境变得更友好,沟通更顺畅,为构建高效的协作医疗体系打下坚实的组织文化基础。这种处处强调协同,创造协同环境的理念,带来的结果是振奋的。而这些结果,往往不在榜单上表现出来,也不为人熟知。
第三,医生无论为谁诊治、耗费多长时间,都与自己的薪资没关系,医生只需要把精力用在钻研专业上,成为行家里手就好了。
作为知识工作者,医生的价值创造过程是不可监控的。做手术的每一个动作,其中所蕴含的经验积累、知识结构,以及当时医生要做出的各种临床决策,与流水线上装配汽车有天壤之别。医生的工作成果,是承载于人体上的事情,是不好测量的。医生,真不能根据他做了几台手术、看了几个病人,来核算薪酬。
梅奥诊所文化的关键原则:患者至上,协同合作
在梅奥诊所,“患者至上”并不仅仅是标牌上的一句话,而是一种生活和医疗服务的方式。
“患者至上”是梅奥诊所创建以来所一直延续的核心价值观。1910年他们将价值观成文表述:“患者的最大利益就是我们最根本的关注点,为了使所有患者都能享受到先进知识所带来的好处,协同合作是必要的。”
患者需求的真正满足,需要医疗组织全体人员的协同合作。如果某位医生在诊治过程中遇到难题需要其他医生参与治疗,他会坦率地把这一情况告诉病人,然后与众人一起交流协作,解决患者的病痛。所以,梅奥始终淡化个人成就,不提倡“明星制度”。
精湛的医疗技术当然是必须的,但理想的医生行为还要符合自信、仁慈、直率、感情投入、因人制宜等七个标准,而且工作时要身着商务正装或者手术服。梅奥认为,“这种穿着能够展现出一种专业气质和对患者的尊重。”
创造性工作的复杂激励
梅奥这套管理手段,真正的秘密不在于用简单屏蔽复杂,而在于用复杂系统对抗复杂系统。我们正在进入一个知识经济的时代,整个系统正在变得极其复杂。能处理得了这种级别的复杂性的,唯有同等级别的复杂性。
对于创造性的工作,不能简单的用物质来激励,要用同行尊重、行业影响力、培训和发展机会等更加复杂的价值才能管理好复杂的事业。
德鲁克指出:我们学会了对体力劳动者的管理,还没有学会对“知识劳动者”的管理。这意味着,进入“知识工作者”时代以后,原有的“价值评价、价值分配、价值创造”等核算工具和测量方式,将变得无效。
每个组织都要探寻合适的价值创造和分配方式,梅奥的“大锅饭”制度未必是普适的,却值得研究。
后记:
在一次活动上,我很欣慰地从北大国发院BiMBA商学院院长陈春花老师那里得知,北大国发院已经在采用年薪制。我相信中国的学校、医院、科研院所,早晚也会走上这条道路,期望不会太远。
【参考文献】
1. 《梅奥的本质》
2. 《得到》,创造性人才该如何激励?
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